首页～万向注册～首页烈酒行业是一门非常古老的生意，帝亚吉欧、保乐力加旗下传奇品牌的 经营历史甚至超过 200 多年；但与此同时，烈酒行业也是一门充满现代 气息的摩登赛道，随着居民收入水平不断提升，全球越来越多的消费者 追求健康时尚的生活方式，更加青睐与消费潮流高度契合的烈酒与葡萄 酒，烈酒市场焕发出勃勃生机。

　　①烈酒行业具有独一无二的商业模式，是与生俱来的优质赛道：与其它 消费品行业相比，烈酒行业具备以下独一无二的商业模式：消费具备成 瘾性，拥有强烈的“重复消费”特征，拥有特定的消费人群且忠诚度很高； 短期供需变化不剧烈，相对容易预测；产品口味独特，差异化非常明显， 不容易陷入价格战泥潭；绝大多数烈酒企业（尤其是中高端）都具备充 沛的现金流和优秀的财务指标，一般都是先收钱后发货，很少出现应收 账款或坏账，营收和利润含金量高；烈酒不担心短期产品积压问题，存 货几乎不会贬值甚至越放越值钱；烈酒产品简单，研发投入极少，无需 大额资本开支即可“躺着赚钱”。在以上经营特征加持下，烈酒企业具备 穿越宏观周期波动的强大生命力，顶级烈酒品牌通常能够屹立数十年甚 至数百年而不倒，堪称“日不落”的商业模式。

　　②从全球两大洋酒巨头的经营战略来看，最重要的是充分发挥“多品牌 战略+品牌精细化管理+高端品牌优势”，构建起强大的品牌护城河。帝 亚吉欧和保乐力加在品牌运营方面是非常成功的，其品牌战略可以概括 为以下三点：一是多品牌战略。帝亚吉欧是全球唯一一家业务横跨葡萄 酒、洋酒和啤酒三大品类的酒业巨头，保乐力加则专注于传统洋酒与葡 萄酒业务，拥有全球和地区众多知名品牌，奠定了二者在洋酒市场的优 势竞争地位。两大洋酒巨头几乎所有的并购都是基于品牌而生，通过一 系列的并购整合，共同拥有了全球烈酒市场近半数的顶级品牌，构建起 强大的品牌护城河。二是品牌精细化管理。在继承和收购了大量品牌之 后，二者都对品牌进行了分类管理。帝亚吉欧将旗下品牌分为 Global giants（规模较大的全球标志性品牌）、Local stars（本国当地有较高知名 度的领导品牌）和 Reserve（提供独特体验的高价格珍藏品牌）；保乐力 加则将旗下品牌分为核心战略品牌、其它战略品牌和主要本土品牌三类。 两者的共同之处在于根据全球酒业市场的不同特点和竞争环境对品牌 加以整合，形成以战略品牌为塔尖、其它重点品牌为塔身的多品牌战略。 三是高端品牌优势。帝亚吉欧和保乐力加拥有令竞争对手难以望其项背 的高端品牌，帝亚吉欧旗下的尊尼获加、斯米诺、健力士、百利等，保 乐力加旗下的力加、百龄坛、芝华士、马爹利、绝对伏特加等，在行业 内均拥有绝对的领先地位。整体而言，两大洋酒巨头拥有众多互补性品 类和高端品牌，无论全球酒业消费习惯如何变迁，都能够为公司业绩持 续增长提供强大动力。

　　③全球两大洋酒巨头的发展史，其实就是一部全球洋酒行业知名品牌的 并购史，帝亚吉欧和保乐力加通过一次次的并购整合，将世界顶级烈酒 品牌收入囊中，迅速做大业务规模。长期以来，全球烈酒行业因为原产 地、渠道、市场营销等原因，长期处于分散状态，这为帝亚吉欧和保乐力加开展并购整合奠定基础。帝亚吉欧自成立以来，总共收购了全球约 40 家酒类公司，拥有 200 多个品牌（Seagram 的烈酒和葡萄酒业务、北 美高端葡萄酒品牌 The Chalone Wine Group、世界顶尖爱尔兰威士忌品 牌 Old Bushmills，美国超高端金酒品牌 Aviation 和 Davos brands，均是 通过收购而来）。保乐力加通过收购美国公司施格兰（Seagram）39.1% 的酒类业务，获得芝华士、马爹利、格兰威特等知名品牌；通过联合美 国富俊收购英国联合多美（Allied Domecq），将百龄坛、巴黎之花、玛 姆等纳入麾下，跃升为全球第二大烈酒品牌。帝亚吉欧和保乐力加的共 同之处在于，通过收购具备发展潜力的优质品牌（定位高端、具有较高 的利润率、较快的成长速度），与现有业务形成协同效应，通过强强联 合使得双方优势得以放大，帮助公司实现高端化战略和整体有机增长。

　　④全球两大洋酒巨头均是全球化扩张的受益者，通过收购当地龙头企业 或直接投资建厂的方式积极开拓新兴市场，捕捉新兴市场（尤其是中国） 崭新机遇。2005 年之后，帝亚吉欧开始进行全球化业务布局，通过收购 当地龙头企业或投资建厂的方式陆续开发新兴市场。在区域上来看，帝 亚吉欧的收购更多集中在中国、印度、东南亚、非洲等新兴市场，这些 市场成长空间广阔但基础较为薄弱，帝亚吉欧通过向收购标的注入先进 的管理理念和管理技术，加速收购标的在当地市场的发展。在过去五年 中，大中华区在帝亚吉欧全球销售额中的占比由 2%上升至 5%，中国已 经成为帝亚吉欧全球三大战略市场之一。与之类似，保乐力加也格外重 视中国市场，早在三十多年前就将芝华士、马爹利、皇家礼炮等广被国 人熟知的洋酒品牌引入中国，成为国人对洋酒品牌的最初印象。2022 财 年保乐力加在具有战略性的亚洲和其它地区及欧洲市场业务均实现19% 的高速增长，中国、印度、土耳其、日本、韩国等新兴市场表现突出。

　　帝亚吉欧 Diageo 发源于英国，旗下拥有横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等 一系列顶级酒类品牌，包括大名鼎鼎的尊尼获加、苏格登、泰斯卡和慕 赫，目前帝亚吉欧已是世界第一的洋酒巨头，全球超过 40%的苏格兰威 士忌都由其生产。帝亚吉欧始创于 1749 年，是一个通过并购建立起来 的庞大帝国，拥有 47 家苏格兰酒厂、29 家单一麦芽威士忌酒厂，旗下 坐拥尊尼获加、苏格登、泰斯卡和慕赫等众多知名品牌。世界第一及第 二的苏格兰威士忌、世界第一的伏特加、世界第一的利口酒、世界第一 的黑啤酒、世界第二的朗姆酒，都是帝亚吉欧旗下的品牌。2022 年，帝 亚吉欧在全球所有市场都实现了两位数的强劲增长，营业收入同比增长 17.2%达到 272.1 亿美元；净利润同比增长 22.1%达到 39.4 亿美元，领跑 全球洋酒市场。

　　帝亚吉欧是由 Guinness（健力士）和 Grand Metropolitan（大都会）于 1997 年合并成立，公司名称由拉丁语“dia”（意为“天”）及希腊语“geo” （意为“地”）组成，象征着“每一天”和“每一处”畅饮帝亚吉欧的消费者 一起欢庆精彩生活，我们将公司历史划分为以下三个发展阶段：

　　①Guinness 时期：作为帝亚吉欧的前身，Guinness 是世界上最古老和最 受欢迎的啤酒品牌之一，以生产拥有深色及独特口味的黑啤酒而闻名于 世。1759 年，一个名叫阿瑟·吉尼斯的人在爱尔兰都柏林市圣詹姆斯门 大街开设啤酒厂，生产一种泡沫丰富、口味醇厚、色暗如黑的啤酒，这 就是 Guinness 黑啤酒。成立之初，爱尔兰已有 200 家啤酒厂，其中仅圣 詹姆斯门大街就有 10 家，竞争异常激烈。然而，Guinness 啤酒还是在 众多啤酒公司中脱颖而出。到 1833 年，Guinness 已成为爱尔兰啤酒市 场最大的一家酿酒厂。从 1985 年开始，Guinness 逐渐将战略重心转移 至高盈利性的酒精饮料业务，逐步涉足烈酒市场。1986 年，Guinness 宣布收购苏格兰威士忌酒领军者 The Distillers Company Ltd.，这家公司 由世界三大威士忌品牌 Walkers、Dewar、Buchanans 合并而成，其中 Walkers 旗下主打产品尊尼获加拥有百年历史。随后，Guinness 将旗下 部分烈酒业务与 Distillers 合并成立 United Distillers，聚焦发展烈酒业务， 原有的 Guinness Brewing Worldwide 则继续发展黑啤酒。目前 Guinness 已经成为世界第一大黑啤酒品牌，产品畅销全球 150 多个国家和地区， 每年销量达到 18.83 亿品脱（约 9 亿多升）。

　　③Diageo 时期：1997 年，Guinness 与 Grand Metropolitan 合并组建帝亚 吉欧集团，成为全球唯一一家横跨蒸馏酒、葡萄酒和啤酒三大品类的酒 类巨头。合并完成后，帝亚吉欧确立了以酿酒为主业的战略方针，逐步 出售非酿酒业务。2001 年，公司出售食品资产汉堡王和 Pillsbury（旗下 拥有品食乐、哈根达斯等知名品牌），通过剥离非核心业务，带动公司 盈利能力持续提升。2005 年后，公司收购一系列高端烈酒品牌并在中国、 印度、南非、墨西哥等新兴市场持续发力，实现自己的高端化发展和全 球化的布局扩张，将公司资源聚焦高端酒水的打造。目前帝亚吉欧在全 球洋酒市场占据绝对的领先地位，全球超过 40%的苏格兰威士忌都由帝 亚吉欧生产。IWSR 数据显示，无论是在全球还是中国市场，帝亚吉欧 的威士忌品类零售额均位列第一。

　　在美国华尔街，流传着帝亚吉欧前 CEO 保罗·华尔士一句名言：“没有 品牌，再高档的酒，只是一瓶变了味道的水”，帝亚吉欧拥有全球前 30 个世界顶级酒类品牌中的 8 个，Guinness、Johnnie Walker 等传奇品 牌的经营历史甚至超过 200 多年。自诞生之日起，帝亚吉欧通过持续多 年的并购整合，将众多顶级烈酒、葡萄酒和啤酒品牌收入囊中，包括大 名鼎鼎的尊尼获加 Johnnie Walker（全球销量第一的苏格兰威士忌）、斯 米诺 Smirnoff（全球销量第一的伏特加）、百利 Baileys（全球销量第一 的利口酒）等，公司旗下拥有的品牌总数已经超过 200 个。无论在哪个 市场、哪个时间，帝亚吉欧始终将品牌塑造摆在首要位置，不遗余力地 进行品牌宣传和广告投放，打造出多层次的品牌组合，横跨多个品类， 产品层级从低端至高端一应俱全，能够满足市场多元化的消费需求。具 体而言，帝亚吉欧将旗下的品牌分为三大类：Global giants（规模较大的 全球标志性品牌）、Local stars（本国当地有较高知名度的领导品牌）和 Reserve（提供独特体验的高价格珍藏品牌）。国际品牌包括尊尼获加、 斯米诺、健力士、百利等，区域品牌包括 Crown Royal、水井坊等，储 备品牌包括 Don Julio、西罗克等。目前国际品牌营收贡献最高，占比约 为 39%；区域品牌营收占比约为 20%；储备品牌营收占比约为 24%。

　　从品牌价值来看，2022 年帝亚吉欧以 199 亿美元的品牌价值荣膺“全球 酒类品牌价值榜 ”第五名。英国权威品牌评估机构 Brand Finance 每年都会发布全球酒类品牌价值榜，在 2022 年的排名中，比利时的百威英博 升至首位，品牌价值高达 434 亿美元。第二名至第十名的企业包括：贵 州茅台、五粮液、喜力 Heineken、帝亚吉欧 Diageo、日本朝日、保乐力 加 Pernod Ricard、摩森康胜 Molson Coors、百加得 Bacardi、嘉士伯 Carlsberg Group。具体而言，在全球“50 大最具价值烈酒品牌”排名中， 帝亚吉欧旗下品牌尊尼获加 Johnnie Walker 位列第 10 名，品牌价值 26 亿美元，斯米诺 Smirnoff、皇冠威士忌 Crown Royal、百利 Baileys 分别 位列第 11 名、第 12 名和第 18 名，在全球威士忌、伏特加和利口酒市场 中占据绝对的领先地位。

　　帝亚吉欧的品牌之所以能够成功，原因在于公司内部拥有一套神秘的品 牌建设守则，包括标准化的品牌语言、严格的运营管理、本土化策略和 强化广告投放四大方面。①标准化的品牌语言：帝亚吉欧在公司内部建 立起同一种品牌语言、维护工具和流程，无论在香港还是在纽约，帝亚 吉欧的员工都用同一种方法解决问题，在不同领域（蒸馏酒、葡萄酒和 啤酒）、不同市场上，帝亚吉欧都能在一个共同的主题下找到不同的沟 通方式和侧重点，从而获得成功；②严格的运营管理：帝亚吉欧对旗下 所有品牌都有着近乎苛刻的严格规定，细致到产品陈列等细节；以尊尼 获加为例，如果包装有任何改变，都必须经过公司总经理亲自批准；③ 本土化策略：在坚持统一的标准的同时，帝亚吉欧对如何融入不同国家 的文化风情也有着自己独特的做法，会充分考虑每个国家的特殊国情和 消费偏好，持续优化运营策略；④强化广告投放：帝亚吉欧不遗余力地 进行品牌塑造和广告投放，2005 年成为 F1 迈凯伦车队的赞助商、2013 年成为美国 NBA 赛事独家烈酒赞助商、2021 年成为首个在美国职业橄 榄球（NFL）电视转播中出现的烈酒品牌。

　　帝亚吉欧的企业发展史就是一部全球洋酒行业知名品牌的并购史，在资 本运作的基础上加之千变万化的营销手段和奢华的市场心理暗示，帮助 帝亚吉欧成长为世界洋酒行业老大。我们在复盘过程中发现，并购整合 一直贯穿在帝亚吉欧企业发展史之中，自成立以来，帝亚吉欧总共收购 了全球约 40 家酒类公司，拥有 200 多个品牌（Seagram 的烈酒和葡萄酒 业务、北美高端葡萄酒品牌 The Chalone Wine Group、世界顶尖爱尔兰 威士忌品牌 Old Bushmills，美国超高端金酒品牌 Aviation 和 Davos brands，均是通过收购而来）。通过并购整合和聚焦高端市场，帝亚吉欧不断巩 固自身的行业地位，持续做大业务规模；同时，并购整合有助于发挥协 同效应、降低运营成本、大幅提升盈利能力。1998 年帝亚吉欧刚成立时 净利率仅有 8%；在 2001 年收购 Seagram 之后，将烈酒和葡萄酒业务线 进行整合，将每个地区的业务并入单一的经销渠道，减少重复成本，最 终净利率增长至 2002 年的 15%以上；此后通过一系列高端化运作，2008 年之后，帝亚吉欧净利率稳定在 18%以上，2022 年这一数值为 21.6%。 在新冠疫情肆虐的 2020-2022 年，帝亚吉欧净利润增速达到 23%，远超 行业平均水平，展现出强劲的盈利能力。

　　帝亚吉欧的并购整合策略可概括为，通过收购具有发展潜力的优质品牌 （定位高端、具有较高的利润率、较快的成长速度），与现有业务形成 协同效应，帮助帝亚吉欧实现高端化战略和整体有机增长。帝亚吉欧中 国董事总经理艾恩华（Mark Edwards）在接受媒体采访时表示，“我们在 选择投资目标时，一是关注的是它是否有重要的战略意义，二是它是否 能给我们的企业未来带来发展机会，三是它能否和我们的现有业务形成 协同效应，这些是我们比较关注的，也是帝亚吉欧作为一个投资者的世 界观。帝亚吉欧一直将自己的注意力放在核心品类上，20 余年前，我们 还有过一些其它的业务例如‘哈根达斯’和‘汉堡王’两个知名餐饮品牌。在 这些年来，我们逐渐把这些非核心业务剥离，将资源更多聚焦在核心业 务高端烈酒上，对外部的优质企业进行投资，不断寻求帮助帝亚吉欧实 现自身有机成长的机会，这是我们获得较大成功背后的原因”。

　　帝亚吉欧重视中国、印度、东南亚、非洲等新兴市场成长机遇，通过收 购当地龙头企业或直接投资建厂的方式积极开拓新兴市场，2022 年财年， 帝亚吉欧在全球所有新兴市场均实现两位数的强劲增长。2005 年之后， 帝亚吉欧开始进行全球化业务布局，通过收购当地龙头企业或投资建厂的方式陆续开发新兴市场。在区域上来看，帝亚吉欧的收购更多集中在 中国、印度、东南亚、非洲等新兴市场，这些市场成长空间广阔但基础 较为薄弱，帝亚吉欧通过向收购标的注入先进的管理理念和管理技术， 加速收购标的在当地市场的发展。发展至今，帝亚吉欧的业务已经遍布 全球 180 多个国家和地区，设有 132 个生产基地，主要销售区域包括北 美（40%）、欧洲（21%）、亚太地区（19%）、非洲（11%）和拉丁美洲 （10%）。2022 年财年，帝亚吉欧在全球所有新兴市场均实现两位数的 强劲增长，亚太地区同比增长 17%（中国和印度市场表现突出），拉丁 美洲和加勒比地区同比增长45%（主要受益于苏格兰威士忌的需求增加， 以及其龙舌兰酒和杜松子酒的强劲增长）。

　　自 2002 年进入中国以来，帝亚吉欧见证了中国经济和消费者的巨大韧 性，持续加码中国市场，捕捉中国市场崭新机遇，在过去五年中，大中 华区在帝亚吉欧全球销售额中的占比由 2%上升至 5%。持续加码中国 市场布局背后，帝亚吉欧看到了中国市场巨大的增长空间，目前洋酒在 中国市场依然是新兴的种类，渗透率仅有 3%左右，但中国人口基数非 常之大，同时近年来洋酒在中国市场迅速增长的接受度也让帝亚吉欧充 满信心。2006 年至 2008 年，帝亚吉欧以参股方式获得水井坊大股东全兴集团 49%的股权，至 2013 年通过多次增持，最终全资控股全兴集团， 将水井坊收入囊中。2021 年，帝亚吉欧在深圳成立物流中心，并与前海 深港现代服务业合作区在国际贸易、国际物流与市场流通、消费等领域 展开战略合作，以辐射集团的亚太市场及全球免税渠道业务，加强供应 链服务。同年 11 月，帝亚吉欧在中国的首座麦芽威士忌酒厂（洱源威士 忌酒厂）在云南举行奠基仪式，项目计划投资约 5 亿元。帝亚吉欧中国 董事总经理艾恩华（Mark Edwards）在接受媒体采访时表示，“帝亚吉欧 对中国市场充满信心，致力于加码中国市场布局，我们看到已经有越来 越多的消费者把威士忌当作个人比较喜欢饮用的酒品，饮用的场景也比 之前更要广泛（家庭饮用、威士忌配中餐、礼物馈赠等），中国已经是 帝亚吉欧全球三大战略市场之一”。

　　与此同时，帝亚吉欧非常重视中国逐渐兴起的旅游零售渠道，目前在海 南免税渠道拥有 7 家店中店，预计还会再开设 3 家，以增进中国消费者 对国际酒水品类的了解。自海南离岛免税政策发布以来，国际烈酒巨头 争相布局海南免税市场。在政策的推进下，海南有望成为全球活跃的旅 游消费中心，为国际烈酒巨头带来更旺盛的需求和更多样化的消费群体。 目前帝亚吉欧在海南已经拥有 7 家店中店，预计还会再开设 3 家，届时 免税渠道门店总数将达到 10 家。帝亚吉欧全球旅游零售渠道董事总经 理 Andrew Cowan 表示，“海南为游客和零售商提供了一个优质的平台， 中免集团和海口市已经展示了它们在旅游零售领域的目标和雄心，我们 非常荣幸能携手海口国际免税城共同发展。未来，位于海口国际免税城 的帝亚吉欧精品店将为消费者带来别具一格的沉浸式体验，以创意、奢 华的全新方式搭建起品牌与消费者之间的桥梁，帮助消费者进一步了解 帝亚吉欧品牌，感受典藏佳酿的历史传统和醇久魅力”。

　　如果说并购是促进帝亚吉欧成为全球龙头的直接推手，那么精细化运营 就是帝亚吉欧在激烈的洋酒市场竞争中取得领先地位的核心动力。作为 一家洋酒品牌，帝亚吉欧始终站在消费者角度思考问题，根据消费者的 实际需求制定相应的经营战略，通过精细化运营和严格执行，优化日常 运营的各个环节。①在新品投放方面，帝亚吉欧会充分考虑消费者需求， 根据各个国家和地区的差异化口味推出相应的系列产品，例如尊尼获加的红方在希腊、巴西卖得很好，因为其 3-5 年产品入口更辣，更符合这 两国消费者的口感；而在中国，帝亚吉欧除了对黑方和百利甜酒等少数 品牌进行大规模推广外，旗下众多品牌均处于自然销售状态；②在酿造 陈化方面，帝亚吉欧要求所售产品必须保证一定的酒龄才能出售，例如 尊尼获加黑牌的陈化时间必须在 12 年以上，以确保产品的独特口味和 过硬品质，能够为消费者带来极佳体验；③在产品销售方面，帝亚吉欧 对旗下品牌在何种场景、以何种形式被饮用均会进行详细跟踪，甚至连 饮用Johnnie Walker 时使用的酒杯，也希望是印有品牌Logo的特殊款式； ④在产品定价方面，帝亚吉欧对整个分销渠道进行严格的价格控制，掌 握产品流向的全过程，监控和打击恶性窜货问题。帝亚吉欧前 CEO 保 罗·华尔士认为，“在帝亚吉欧的运营管理中，我们从来不会说哪些事情 上做得特别好，我们对现状的感知，永远是觉得做得还可以；帝亚吉欧 希望更上一层楼，让整个组织管理更加高效，这是我们经营的理念”。

　　当夜色笼罩城市，人们走向霓虹深处，流连在氤氲的酒吧，在光与影的 变幻中，在觥筹交错之间，品味着中产、小资们的生活格调；他们可能 未曾留意，杯中的马爹利、芝华士、皇家礼炮、百龄坛等享誉世界的名 酒都系出同门——法国的保乐力加。保乐力加是全球葡萄酒和烈酒行业 并驾齐驱的两大巨头之一，由法国两家最大的酒类公司保乐公司（成立 于 1805 年）和力加公司（成立于 1932 年）于 1975 年合并而成。保乐 力加的销售渠道遍布全球 160 多个国家和地区，每年售出的烈酒总箱数 超过 7700 万，深受全球消费者喜爱。2022 年，公司实现营业收入 111.7 亿美元，同比增长 21.3%；实现净利润 20.8 亿美元，同比增长 53.0%， 位居全球烈酒市场前列。

　　保乐力加自成立之初，一直致力于在全球范围内实施多品牌策略，在全 球销售量最大的前 100 个烈酒品牌中，保乐力加拥有 17 个之多，品牌 矩阵非常强大。保乐力加拥有业内齐全的品牌矩阵，在全球 160 多个市 场拥有超过 240 种高档品牌，覆盖葡萄酒和烈酒的所有类目，核心品牌主要包括绝对伏特加（伏特加）、力加（茴香酒）、百龄坛、芝华士、皇 家礼炮和格兰威特（苏格兰威士忌）、尊美醇（爱尔兰威士忌）、马爹利 （干邑）、哈瓦纳俱乐部（朗姆）、必富达（金酒）、马利宝（力娇酒）、 玛姆以及美丽时光（香槟）等。这些品牌在各自细分领域中基本均处于 领先地位，帮助保乐力加成功成为全球第二大葡萄酒和烈酒集团——在 全球市场上，保乐力加在亚太地区排名第一，在欧洲大陆和爱尔兰排名 第一，在中南美洲排名第一，在北美（包括墨西哥）排名第二，强大的 品牌矩阵功不可没。根据英国权威品牌评估机构 Brand Finance 发布的全 球酒类品牌价值排行榜，保乐力加以 112 亿美元的品牌价值荣膺“2022 全球酒类品牌价值榜”第七名。

　　在品牌运营方面，保乐力加在全球市场拥有教科书般的表现，其成功之 道主要在于品牌分类管理、适度放权、精准营销。①品牌分类管理：为 了管理好众多的品牌，保乐力加将旗下品牌划分为核心战略品牌、其它 战略品牌和主要本土品牌三类；其中，力加、百龄坛、芝华士、马爹利、 绝对伏特加、巴黎之花香槟等 12 个品牌被列为核心战略品牌，在公司 总体战略中处于优先地位；对于其它战略品牌和主要本土品牌，保乐力 加则根据市场的不同特点和竞争环境进行整合；②适度放权：为了充分 调动各个品牌的积极性，保乐力加进行适度放权，各个品牌公司和分销 公司可以根据当地市场的消费偏好和生活习惯，自主决定发展战略和营 销策划，这就解决了各个品牌之间相互打架的问题，大幅提升品牌运营 效率；③精准营销：保乐力加热衷于赞助高层次艺术和顶级商业活动（例 如保乐力加在中央美术学院设立“马爹利艺术基金”、连续多年赞助上海 国际艺术节），不仅为保乐力加赢得了各圈层意见领袖的口碑，还实现 了品牌与高雅艺术元素的深度结合，凸显保乐力加雍容典雅的品牌形象。

　　与帝亚吉欧类似，并购整合在保乐力加崛起过程中发挥了至关重要的作 用，保乐力加通过一次次的收购，迅速做大业务规模，逐渐崛起为全球 第二大、美国以外地区第一大烈酒和葡萄酒集团。长期以来，全球烈酒 行业因为原产地、渠道、市场营销等原因，长期处于分散状态，这为保 乐力加开展并购整合奠定基础：①2001 年，保乐力加与竞争对手帝亚吉欧共同收购美国公司施格兰（Seagram）39.1%的酒类业务，获得芝华士、 马爹利、格兰威特等品牌，葡萄酒和烈酒业务规模翻了一番，一举成为 全球烈性酒市场第三名；②2005 年，保乐力加联合美国富俊以 76 亿欧 元的价格联合收购了全球第二大烈性酒品牌英国联合多美（Allied Domecq），将百龄坛、巴黎之花、玛姆等知名品牌纳入麾下，自此保乐 力加由全球第三大烈酒品牌跃升为全球第二大品牌，这也是烈酒行业近 年来出现的最大规模并购重组；③2008 年，保乐力加并购瑞典国有酒业 集团 Vin&Sprit，获得全球第一伏特加品牌“绝对伏特加”；④2019 年， 保乐力加以 2.23 亿美元完成对美国烈酒公司城堡品牌（Castle Brands） 的收购，该品牌是杰弗逊波本威士忌（Jefferson’s Bourbon）、奈普格城 堡威士忌（Knappogue Castle）和高斯林朗姆酒（Goslings rum）的拥有 者，品牌种类持续得到扩充；⑤2022 年，保乐力加收购龙舌兰品牌 Código 1530 Tequila，进一步扩张在高端龙舌兰领域的产品版图。

　　保乐力加在并购整合过程中始终恪守原则——并购对象必须为全球性 的品牌或区域性强势品牌，这样的强强联合能够使得双方优势放大，有 助于提升品牌影响力。虽然保乐力加的并购案例很多，但公司始终恪守 一个原则，就是坚持以消费者为中心的战略导向，通过并购整合最大程 度发挥双方的协同效应，根据全球酒业市场的不同特点和竞争环境对品 牌加以整合，形成以战略品牌为塔尖、其它重点品牌为塔身的多品牌战 略。无论全球酒业消费习惯如何变迁，保乐力加始终能够为消费者提供 来自全球优质生产商的高品质威士忌和烈酒产品，最终更好地满足新消 费群体的需求与期望，为公司整体业绩增长提供支持。

　　保乐力加起源于法国，发展至今已成长为分销渠道遍布全球 160 个国家 的全球化巨头，在中国、印度、土耳其、日本、韩国等新兴市场增长强 劲。为了开拓全球化业务，保乐力加在全球建设了 94 个生产基地，在74 个市场拥有自己的销售团队。从业绩贡献占比来看，保乐力加在全球 范围内的发展相对均衡，2022 财年亚太和其他地区为公司贡献了 41%的 营业收入，其次是欧洲地区（30%）和美洲地区（29%）。在全球烈酒市 场整体回暖的背景下，保乐力加创造了具有里程碑意义的历史新高销售 额，2022 财年实现营业收入 107 亿欧元，成为近三十多年来以最快速度 突破 100 亿欧元的烈酒品牌。取得这一里程碑成绩的原因在于，保乐力 加在具有战略性的亚洲和其他地区及欧洲市场业务均实现了19%的高速 增长，中国、印度、土耳其、日本、韩国等新兴市场表现突出。值得注 意的是，即使在充满疫情挑战的中国市场，保乐力加 2022 财年仍然实 现了 5%的正向增长。保乐力加 CEO 李家祺（Alexandre Ricard）在业绩 说明会上表示，“凭借多样化的产品组合和广泛的地域覆盖，2022 财年 保乐力加在大多数市场所占的份额均有所提升，尤其是在以亚洲为代表 的新兴市场，我们展现了出色的品牌影响力和产品力，获得越来越多消 费者的认可”。

　　在新兴市场中，保乐力加尤其重视中国市场，早在三十多年前就将芝华 士、马爹利、皇家礼炮等广被国人熟知的洋酒品牌引入中国，逐步成长 为中国进口烈酒市场的代表品牌。在中国，保乐力加是进口酒类国际集 团中的翘楚，三十多年前引入中国的芝华士、马爹利、皇家礼炮成为国 人对洋酒品牌的最初印象，这三个品牌也被称为保乐力加在中国市场的 “三驾马车”。随后，伴随着公司完成对联合多美和 Vin & Sprit 的收购， 以及 2005 年百龄坛、玛姆、美丽时光、必富达、甘露和马利宝，2008 年绝对伏特加以及 2016 年猴王 47 黑森林等品牌的加入，公司强大的产 品组合得到不断丰富，在中国市场的地位得到进一步巩固。在海南自贸 港机遇下，保乐力加在海南加大投资力度，开设多家免税精品店。不论 是烈酒还是葡萄酒，不论是威士忌还是白兰地，保乐力加都能为中国消 费者提供丰富且高品质的洋酒选择。根据 IWSR 数据，保乐力加在中国 的市占率已高达 45%（统计范围为干邑、伏特加、剔除日本和美国产品 的威士忌）。

　　三得利是日本多个酒水细分品类市场的开创者和普及者，三得利的百年 开拓史证明，烈酒、啤酒、预调酒、软饮料等酒水饮料品类的多元化之 路具备可行性。日本三得利株式会社是日本一家以生产和销售酒类及软 饮料为主要业务的老牌企业，拥有超过百年的历史。公司创立于 1921 年，前身是鸟井信治郎在 1899 年创办的鸟井商店，创立时名为寿屋， 1967 年正式更名为三得利。一百多年来，三得利不断发展壮大，成为日 本酒水类龙头企业，产品涵盖葡萄酒、威士忌、啤酒、软饮料、预调酒 等众多品类。2021 年，三得利营业收入规模达 2.3 万亿日元（约合人民 币 1187 亿元），营业利润 2475 亿日元（约合人民币 128 亿元），稳居日 本酒企前三，同时也是日本本土最大的食品及软饮料公司之一，在酒类 和软饮料赛道表现突出。

　　目前三得利已成长为日本本土最大的食品及软饮料公司之一，在酒类和 软饮料赛道表现突出，业务规模庞大。自 1899 年创立以来三得利已发 展百余年，凭借着在代际过渡中传承下来的领导力以及开拓进取的企业 战略，在维系家族控制的同时取得了亮眼的业绩。目前三得利在全球拥 有 285 家分公司，其中日本本土、欧洲、亚太、美洲分别为 73 家、92 家、69 家、51 家，员工共 4 万余人。从市场份额来看，三得利酒类市 占率稳步提升，目前位居日本第三位；三得利在日本软饮料行业中市占 率排名第二，仅次于可口可乐。

　　三得利百年开拓史证明了烈酒、啤酒、预调酒、软饮料等酒水饮料品类 的多元化发展之路具备可行性，能够持续驱动公司规模扩张，且随着品 类结构优化、产品高端化不断推进，盈利逐步提升。早期三得利通过销 售进口酒类积累市场认知，后凭借对市场洞察适时对洋酒品类进行国产 化改良，在葡萄酒、威士忌领域取得了巨大成功。然而公司并未就此止 步，通过对市场变化及消费者喜好的洞察，第二代接班人上任后开拓啤 酒事业板块，后逐步涉足软饮料、预调酒、食品、花卉等多个领域，公 司多元化成果显著，市场地位不断强化。

　　在切入不同赛道时，三得利采取了产品差异化战略，通过快速、精准地 推出与市场需求相匹配的产品，快速抢占市场。从三得利的发展历程可 以看到，公司在进入低度酒类及软饮料领域之初并不具备优势，之所以 能在激烈的市场竞争中胜出，在于公司对于自身产品的定位突出了差异 化，与竞争对手形成区隔，从而能在一系列产品中脱颖而出。这背后是 公司对于消费市场的密切调研和跟踪，以及与之配套的研发创新能力。 因此公司能够快速、精准地推出与当下市场需求相匹配的产品，最大限 度贴近各地的消费者。

　　三得利善于学习西方烈酒酿造经验，不断提升酿酒工艺与技术，并结合 日本本土口味特征进行产品改良，逐步赢得了日本消费者的青睐。三得 利在起步时期主要销售从西班牙进口的葡萄酒。据《三得利百年志》记 载，当时洋酒主要为上层社会所用，与平民百姓无缘，因此公司决定通 过葡萄酒的商业化经营使之进入大众消费市场，从而扩大业务收入。由 于最初销售的西班牙葡萄酒口味酸涩，不符合日本人口味，公司在鸟井 信治郎的带领下尝试研发国产葡萄酒，并于 1907 年推出名为“赤玉 PortWine”的葡萄酒，其口感微甜符合日本人口感偏好，且主打“民族品 牌”路线，遵循“世上独此一家、专为日本人打造”的宣传路径，赢得了日 本消费者的青睐。1920 年代中期，赤玉在日本葡萄酒市场的份额突破 60%，成为名副其实的本土大单品，至今仍在售。

　　与此同时，三得利基于赤玉系列的成功经验，持续对旗下葡萄酒产品进 行创新迭代，稳坐日本葡萄酒龙头地位。为了增强葡萄酒对本土消费者 的吸引力，三得利引入了包括日系口味、无添加、抗氧化等在内的多种 全新概念，进行产品推陈出新。2010 年，日本开始启用新的葡萄酒标签 规则，只有 100%使用国产葡萄并在日本国内酿造的葡萄酒才能标识为 “日本葡萄酒”，新规在一定程度上强化了三得利在葡萄酒市场的品牌力 和影响力。凭借对本土市场需求的精准把控，三得利在日本葡萄酒市场 的份额接近 10%，稳居行业第一名。

　　1963 年，第二代掌门人佐治敬三带领三得利开拓啤酒事业板块，彼时日 本啤酒行业正处于战后复苏、成长的初期，三得利敏锐察觉到市场需求 的爆发机会，快速切入啤酒赛道，在麒麟、朝日、札幌三大啤酒巨头的 夹缝中强势崛起。三得利在从事啤酒业务之初就展现出较强的产品创新 能力，1967 年公司推出日本第一款生啤产品，与朝日、麒麟和札幌主打 的传统啤酒形成差异化，次年市场份额上升到了 5%，首战告捷之后又 陆续推出纯生等新品类。1979 年三得利开始在产品包装外观上做文章， 推出包装差异化的创新策略，罐装产品陆续开发，市场份额进一步提升。

　　1986 年，三得利推出 100%麦芽的生啤酒“Malts”，市占率一度升至 10% 左右。1994 年，日本啤酒税收新政按麦芽度划分税率高低，同时泡沫经 济的破灭导致性价比消费趋势崛起，三得利敏锐洞察了其中的机遇，研 发了麦芽含量低于 67%的发泡酒并率先推向市场，引领发泡酒在日本流 行开来，发泡酒税率上调后，三得利再次进行针对性的研发创新并推出 更低麦芽度的第三类啤酒产品。可以看到，三得利之前在葡萄酒和烈酒 领域体现出的创新迭代能力在啤酒领域同样得到了发挥，抓住了 60 年 代以来日本啤酒市场涌现的细分市场机会，在强敌环伺的情况下，通过 不断创新逐步提升市场占有率，到 2007 年超过札幌成为日本啤酒行业 第三，2021 年市占率 16.3%。

　　力排众议破格任贤，意在进一步开拓全球市场。在管理者的任命上，三 得利培养并任用家族内部成员为接班人使管理共识更明确，同时历任 CEO 的管理都带有明显的大胆、创新及开拓色彩，推动公司持续焕发新 的活力。2014 年，日本威士忌市场基本达到饱和，三得利收购美国最大 烈酒生产商 Beam 公司，进一步开拓海外市场。同年集团任命前罗森 CEO/ 董事长新浪刚史为三得利第五任掌门人，这也是三得利首次由创始人家族以外的成员担任 CEO。新浪刚史早前担任三得利顾问，管理能力 出众，在罗森任职期间促使罗森扩张海外市场，其接任体现了三得利开 拓市场的决心。

　　开设酒庄，走向世界，打造日本顶级葡萄酒形象。1936 年三得利在日本 葡萄酒核心产区山梨县开设“登美之丘葡萄酒庄”，该酒庄拥有当时日本 最大的葡萄园，从原料上拔高公司葡萄酒品质，打造高端的品牌调性。 三得利葡萄酒积极走向世界，参加全球范围内的酒类竞赛，旗下“登美 1996”获 2000 年度国际竞赛金奖，“登美 1997”获 2003 年法国葡萄酒及 烈酒大赛金奖，成为日本首款获全球金奖的葡萄酒产品，不仅巩固了国 内消费者对品牌的认可，同时其酿酒技术也被世界认同，知名度大大提 升。三得利相继与各国著名酒庄和香槟庄建立合作关系，如法国拉格喜 葡萄庄园、法国贝切维尔酒庄等，为消费者提供优质的葡萄酒产品，夯 实业务运营基础。

　　从百威英博的发展史中不难看出，啤酒行业是一个资本力量主导的行业， 无数的并购整合在左右着啤酒企业的起起落落，最终形成强者恒强的竞 争格局。资本之所以能够主导着啤酒企业的沉浮起落，是由啤酒行业本 身特征所决定的——啤酒行业的技术壁垒相对较低，加上啤酒产品具有 保质期短、单价低、运输成本高的特点，这就造成了啤酒行业容易形成区域垄断的竞争格局，每一家啤酒企业都有各自的优势区域；而当各家 厂商的优势区域逐渐饱和时，其内生式发展将受到很大限制，为实现市 场份额提升和扩大规模效应，只能选择兼并收购这一外延式的扩张方式。 长此以往，啤酒行业一定会出现强者恒强、强者愈强的竞争格局，美国、 日本、法国、韩国的啤酒行业 CR3 的市场集中度分别达到 89%、93%、 86%和 98%，资本助推啤酒龙头企业走向强大，而企业的强大又进一步 提升了资本的投资回报和运营空间。

　　百威英博的发展历程证明，当啤酒行业进入成熟阶段后，“消费升级+吨 价提升（高端化）”将成为企业竞争的关键。2013 年是我国啤酒行业的 重点拐点，受到主力消费人群数量降低以及健康需求提升的影响，啤酒 产量自 2013 年见顶后开始逐年下滑，2013-2021 年 CAGR 为-4.3%，行 业从增量时代进入存量时代。但百威在中国市场的业绩似乎并未受到存 量竞争的太多影响，依然保持较好的发展势头。核心原因在于，百威作 为在中国深度布局的外资啤酒巨头，最早享受国内啤酒高端红利，虽然 啤酒行业销量持续萎缩，但百威的啤酒吨价一直在提升。进入中国市场 以来，百威坚持推进高端化战略，将企业资源向超高端、高端、核心+ 产品倾斜，超高端市场主要扶持 Corona、时代、福佳等进口品牌及鹅岛 等精酿品牌，高端市场主要扶持百威、哈啤高档品牌及拳击猫等精酿品 牌，核心+市场主要扶持哈啤冰纯等中高档哈啤，通过持续的资源投入， 百威在中国高端啤酒行业的市场份额超过 40%。目前，国内各大啤酒厂 商纷纷借鉴百威的成功经验，积极推出自家的超高端及高端产品，希望 通过提高产品定价、缓和成本压力、获得更大的盈利空间。

　　随着啤酒行业集中度的提升和竞争格局的改善，龙头企业费用成本存在 下降的可能，对抗上游成本上涨的能力亦会随之增强，企业盈利能力有 望持续改善。百威英博用一次次的成功并购证明，啤酒行业的并购整合 可以形成 1+12 的协同效应。主要原因在于，啤酒行业属于典型的重资 产行业，相对于其它食品饮料行业更具规模效应，收购方与被收购方可 以实现优势市场互补、品牌矩阵增强、通过规模效应降低运营成本。目 前国内啤酒行业已经呈现行业集中度持续提升和竞争格局持续改善的 趋势，按照百威英博的发展路径推演，我们认为行业竞争格局改善后成 本费用存在下降的可能，行业集中度提高带来的产品定价权逐步向头部 酒企转移，叠加消费升级趋势下产品结构优化，龙头企业的吨价持续提 升、对抗上游成本上涨的能力不断增强，整体盈利能力步入上升通道。

　　百威英博的前身最早可追溯至 1366 年，至今已有 657 年的悠久历史， 凭借世界级的经营效率、无数次成功的并购整合、坚持顾客至上的经营 理念，百威英博在全球各主要啤酒市场建立领先的行业地位，逐渐崛起 为全球啤酒帝国。百威英博是世界上历史最悠久的啤酒酿造公司之一， 从一间酒厂、一个品牌，发展到今天无数个酒厂、五百多个品牌，百威 英博历经了无数次整合的阵痛，同时也享受了无数次重生的喜悦，依靠 持续不断的并购整合发展壮大。凭借百威、时代、贝克等全球旗舰品牌， 以及 Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、科罗娜等本土明星品牌，百威英博在全球十大啤酒集团销量排名中占据接 近 30%的市场份额，遥遥领先于其它竞争对手。

　　百威英博的成长史是一部跨越各大洲、覆盖多代人的恢弘历史，不仅仅 是公司自身的发展历程，更是啤酒行业古老历史的一个缩影，我们将百 威英博的发展历程划分为以下三个阶段：

　　①萌芽阶段（13 世纪-19 世纪）：传承古老酿造工艺，百威在美国市场初 露峥嵘。百威旗下啤酒品牌拥有非常悠久的酿造历史，莱福 Leffe、福佳 Hoegaarden 起源于 800 多年前的比利时，巴斯啤酒 Bass 起源于 1777 年 的英国，Ambev 可追溯至 1879 年的南美洲。得益于新航线的开辟，欧 洲人开始带着啤酒走向世界。1820-1870 年，美国涌入了 750 万移民， 其中大部分来自德国及爱尔兰等有饮酒传统的国家，这为美国啤酒行业 的发展奠定了基础。1852 年，一位名叫乔治·施耐德的德国移民，在密 西西比河畔的圣路易斯市创建了一家小型啤酒厂，同为德国移民的肥皂 制造商艾伯哈特·安海斯是其股东之一。1860 年，啤酒厂遭遇财务困难， 安海斯趁机收购了所有股份，成为啤酒厂的主人。1875 年，安海斯的女 婿阿道夫·布希成为合伙人，酿酒厂正式改名为“安海斯-布希啤酒公司 （A-B 公司）”，这便是百威英博的前身。1876 年，安海斯-布希公司（A-B 公司）开始酿造百威啤酒。这种啤酒的酿造过程需要 30 天，酿好之后 可以在凉爽的地方保存 110 天。自投放至美国市场以来，百威很快成为 销售之王，鼎盛时期，百威在美国的市场占有率高达 50%——每售出两 瓶啤酒，其中一瓶就是百威。

　　②成长阶段（20 世纪）：二战后美国啤酒产量快速增长，乘着行业东风， 百威英博迅速问鼎全球销量第一的宝座。自 1933 年美国废除禁酒令以 来，美国啤酒行业开始缓慢复苏，并开始向工业化方向发展，适合规模 化生产的拉格啤酒逐渐取代了传统艾尔啤酒的市场份额。二战后美国经 济逐步恢复繁荣，1960-1990 年人均可支配收入由 2080 美元/年提升至 17264 美元/年，年复合增长率增速达到 7.3%，30 年翻了 8.3 倍。这一时 期美国啤酒行业迎来高速发展，消费升级潮流带动啤酒文化盛行，人口 红利叠加主流厂商普遍奉行“低价跑量抢份额”的竞争策略，啤酒行业产 量快速增长。在此期间，百威取得一系列重大发展——先是打破 200 万 桶产量纪录，再是瓶装、罐装啤酒首次超过桶装啤酒，同时公司还大量 新建产能、推出数个新品牌，获得了远超行业的快速增长。公司年销售 额从1953年的670万桶增长至1969年的1870万桶，市场份额达到 16%； 至 1980 年代，公司市场份额进一步提升至 41%，牢牢占据美国啤酒行 业第一名的宝座，再也没有竞争对手能够撼动百威的市场地位。

　　③成熟阶段（21 世纪）：通过并购重组实现强强联合，超级巨头 AB InBev （百威英博）正式诞生，不断巩固全球霸主地位。2000 年，A-B 公司 通过收购 Bass 公司，一跃成为世界前三的啤酒酿造商；2004 年，Ambev （美洲饮料）与 Interbrew（英特布鲁）合并，组建全球最大的啤酒集团 InBev（英博啤酒），占世界市场份额 11.5%；2008 年，InBev（英博啤酒） 以 520 亿美元价格控股 A-B 公司，旗下品牌扩充至 300 多个，年销售额 达到 364 亿美元，全球份额达到 20%。此后，两家公司以 ABInBev (百 威英博) 的名称开始经营。2015 年，百威英博对外宣布，以 697.8 亿英 镑收购全球排名第二的 SABMiller（南非米勒），2016 年交易正式完成交 割。此后，百威英博又先后收购汽水饮料公司 Boathouse Beverage、美 国功能饮料 Hiball、精酿酒厂 Wicked Weed、韩国精酿啤酒厂 TheHand & MaltBrewing Co.、捷成饮料、葡萄酒庄，涉猎不同种类的饮料与酒水， 持续丰富产品矩阵。公司成为名副其实的行业霸主，在全球份额超过30%。

　　不断的并购扩张是百威英博成为全球啤酒霸主的核心驱动因素，它的成 功值得其它啤酒企业乃至所有消费品企业学习。翻开百威英博的发展历 程不难看出，该集团基本上是一家靠在全球不断并购而发展壮大的企业 集团——2000 年，百威英博宣布收购英国 Bass 啤酒，由此成为世界前 三位的啤酒酿造商；2001 年，百威英博将赫赫有名的世界品牌德国贝克 啤酒纳入囊中，使其名声大振；2004 年，与全球销量排名第五的巴西 Ambev 啤酒集团合并，成为全世界最大的啤酒酿造商，占世界啤酒市场 份额 12%；2008 年，以 520 亿美元“鲸吞”百威啤酒的母公司安海斯-布 希公司（A-B 公司），合并后的公司更名为百威英博，对业界造成的极 大震动；2015 年，收购全球份额第二的南非米勒，完成并购之后的百威 英博也成为名副其实的世界啤酒行业领导者，全球市场份额达到 30%。

　　经过一系列的并购整合，目前百威英博旗下拥有 500 多个品牌，在主要 国家（美国、加拿大、巴西等）市场份额遥遥领先，啤酒总销量远高于 其后的喜力、嘉士伯、雪花啤酒，甚至超过了第二至第四名的销量总和。 事实上，啤酒行业的兼并收购是互利共赢的交易——对于被并购企业而 言，获得了先进的技术与管理经验、强势的品牌与资金支持，对于产品 品质的提高以及营销推广有很大帮助；而对于并购企业而言，依靠并购 区域性啤酒企业能够迅速扩大品牌影响力、提高市场占有率。因此，百 威英博在进入一个新市场时，总是精选当地市场份额最大的企业，快速 直接地完成并购。并购完成后，百威英博还会将 3G 资本优秀的企业文 化和管理经验植入被收购公司，贯彻 3G 资本的节俭简约理念，然后注 入合伙人、成立精英团队负责管理和运营被收购公司，在新公司大力削 减成本，再配合 3G 资本的可变薪酬制度和股权激励，高效整合新公司 实现效益大幅提升。

　　百威英博通过深度分销体系，在全球市场建立起庞大且专业的渠道销售 网络，同时与电商渠道结合，实现线上线下双渠道推进，形成强大的竞 争壁垒。百威英博要求所有的经销商采取深度分销模式，通过“厂商→经 销商→零售终端→消费者”的业务链条，直接将商品送至消费者手中。深 度分销模式既可以压缩中间环节、减小中间环节的利润分配，又能够通 过更强的服务力度强化百威英博的品牌形象，增强公司对渠道的掌控力。 百威英博在挑选经销商方面也非常严格，一般每个城市只选择 1-3 家实 力雄厚、渠道网络丰富的经销商。根据百威英博数据，公司在亚太地区 拥有约 6000 名经销商、超过 1 万名销售业务员，覆盖超过 250 万个终 端。同时，百威英博还借助电商平台大力推进线 年建立天 猫旗舰店、2017 年建立京东官方旗舰店，进入电商渠道以来销量呈现几 何式增长，常年位居双 11、618 啤酒品类销量排行榜第一名。

　　百威英博旗下经营着 500 多个啤酒品牌，拥有全世界最多的产品矩阵， 覆盖了多层次的消费人群与消费场景，尤其在高端品牌方面，百威英博 拥有极强的品牌溢价能力。纵观全球啤酒厂商，论品牌覆盖之广度，无 人能比肩百威英博。仅以亚太市场为例，百威英博构建了超高端及高端 品牌、核心及核心+品牌、实惠品牌三个层次的产品矩阵，高端及超高 端品牌包括百威、 时代、科罗娜、蓝妹及福佳等，核心及核心+品牌包 括哈尔滨啤酒、Cafri、Cass Fresh 等，实惠品牌包括金士百啤酒、双鹿 啤酒等。百威英博通过多品牌的梯次搭配，既树立了自身国际化的高端 形象，又覆盖了更多的消费人群，满足市场多元化需求，进一步提升品 牌知名度。尤其在高端品牌方面，百威英博拥有绝对的统治地位，在市 场渗透率、产品均价、品牌形象方面遥遥领先竞争对手。公司财报显示， 2021 年百威亚太西区的产品吨价达到 4914 元，较中国市场 3884 元的均 价高出 26.5%，主要原因在于百威英博的产品结构偏高端（高端及以上 产品的销量占比已经达到 40%以上），吨酒价格和毛利率优势明显，极 强的品牌溢价能力能够贡献更丰厚的利润。

　　百威英博拥有全球首屈一指的费用管控能力，公司制定了一系列的成本 控制计划，涉及啤酒酿造、供应、运输、市场营销、销售、人事、财务 等各个方面，力争将成本费用控制在最低水平。以百威英博并购 A-B 公 司为例，并购完成后百威英博迅速实施 Blue Ocean 蓝海计划，计划三年 内实现 15 亿美元的成本协同，包括：①通过流程标准化、提升材料使 用率、优化供应链等措施节省 7.3 亿美元；②通过提前退休及裁员减少 1185 个职位，节省 1.5 亿美元；③通过福利标准化及 SKU 减少等措施节 省约 2.15 亿美元；④通过在中国市场和百威的成本协同可减少成本 0.55 亿美元；⑤通过提高采购效率、消除重叠职能可节省 3.6 亿美元。不难 看出，百威英博一直提倡永不停歇的成本控制，管理层偏执地认为，“伟 大的公司在非战略成本费用方面比竞争对手更为节省，而在战略成本费 用方面的花费远远超过竞争对手”。

　　为了获得年轻消费群体的青睐，百威英博不惜重金投入广告营销，围绕 “体育+娱乐”两条主线，进行精准的营销投放。①体育方面：百威英博 长期与 NFL（美国职业橄榄球联赛）、NBA（美国职业篮球联赛）、MLB （美国职业棒球联赛）、英超联赛等全球顶级赛事长期进行合作，自 1986 年世界杯开始，百威英博就一直是国际足联世界杯的官方赞助商，至今 已经超过 37 年（足球和啤酒一直被视为最佳 CP，特别在世界杯这样万 众瞩目的赛场上，啤酒的存在感会被格外放大）；②娱乐方面：百威每 年都会在不同城市举办电音节，2021 年在中国吉林长白山国际度假区， 百威邀请到 Fedde Le Grand, Vini Vici 等全球顶尖 DJ 亲临现场，为滑雪 爱好者和音乐爱好者量身打造了一场音乐盛宴；百威还曾推出新年广告 片《最长的骑行》，荣膺微博观看次数最多的商业广告长片之一，以此 来加深品牌与年轻人之间的连接与共鸣。百威英博为了抓住 90 后、00 后年轻消费群体，不遗余力地用脑洞大开的创意，一次又一次地引领着 潮流。

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